"Lean Startup Japan"

新規事業を成功させる4つのステップ

3分でわかる「ビジネスモデル症候群」

 

2010年に当ブログを開設して「リーンスタートアップ」を紹介し、その後5年間にわたり実際に数多くの起業家や企業における新規事業開発を支援してきましたが、新規事業や起業を成功させるにはとにかく良いビジネスモデルを(仮説検証をしながら)設計できることが条件だと盲目的に認識している状態とは、「ビジネスモデル症候群」という「思い込みの病」を患っている状態だと感じるようになりました。

理由はとても単純。私が携わってきた事業開発や起業シーンにおいて良いビジネスモデルの設計と実現を真摯に追い求めるひとほど、現実的には良い結果を得られていないという現実が数多く発生したからです。そしてそのような状態に陥らせるよう、私自身が実に多くの方をミスリードしてきてしまったのです。一般的には事業成功確率と正比例の関係にあると信じられているビジネスモデルの設計・構築が、どのように事業開発や起業に悪影響を及ぼすかについて、最重要なポイントだけご紹介します。

私がこれまで経験した事業開発支援から、ビジネスモデルの設計・構築という行為には、マイナスの効果を生んでしまうデメリットが2つ存在することが確認できています。それは「シミュレーションに多大な資源を費やす」こと、そして「収益源の選択肢を狭める」ことです。この2つのデメリットは事業設計の初期段階において特にマイナス効果が大きいため、新規事業開発や起業の最初のステップとしてビジネスモデルの設計を開始することこそが、事業投資の失敗を招くという結果を生んでいるのです。2つのデメリットを説明します。

1.ビジネスモデルの設計が事業投資をシミュレーションに止まらせるというデメリット

ビジネスモデルを設計するという作業では、様々な仮説を設定し検証を行います。つまり「ビジネスモデル設計」とは、事業に実際に投資を行ったらどのような結果が得られるかを、実際に多くの経営資源を投じる前に「シミュレーション」している状態だと言えます。さてここで問題となるのは、シミュレーションから得られるデータの精度ですが、シミュレーションの精度が信用に値するかどうかは、「シミュレータ」がいかに実際の環境に近い状態にあるかによって決まります。しかし、事業開発に携わった方であればご存じの通り、「新規事業開発」とは「連続して発生する想定外への決断と対応」と同意語であり、シミュレータの精度が実際の環境とイコールになることなどありえないのです。

ということは、リーンの観点では、ある特定領域に対して事業投資を決定しているにも関わらず、半年・一年、いやそれ以上にシミュレーションに経営資源を投じるとはこそが「ムダ」だということであり、シミュレータの精度を向上させるには、実際に事業を開始する以外に手段はないということなのです。実際に事業を開始しないシミュレータの精度は著しく低いということを認識する必要があります。

2.ビジネスモデルの設計が収益源の選択肢を狭めるというデメリット

多くの場合、ビジネスモデルの設計という行為では特定の「収入モデル」を仮説化します。例えばフリーミアムモデルでプレミア会員からの月額フィーによって収益化するとか、多くのトラフィックを集めてメディア価値を向上し広告収入を得る、といった具合です。これを経営の観点から見ると、いわゆる「選択と集中」を行っていると言えるのですが、選択と集中が良い成果をもたらす唯一の条件は、数多くの選択肢の中から「最も勝算のある事業や収益源」を見いだし、そこに経営資源を集約させることです。つまり、まだどこにも勝算が見えていない状態で行う「選択と集中」は、基本的な経営の原則に逆らっている状態なのです。経営には原理原則がいくつか存在するのですが、特に財務面における原理原則に背いて成功する事業は絶対にありません。「事業の初期段階で勝算のない事業形態に経営資源を集中する」という行為は、完全にこの原理原則に反するものだと言えます。

この2つを一度理解してしまえば、ビジネスモデルの設計とは「適切なタイミングにて、勝算のある事業に対してのみ行われるべき」だということが分かります。

それでもまだみなさんは何も事業を実践していない段階で「シミュレーション」を続け、勝算のない事業に対して「誤った事業選択と集中」を続けますか?

これが2015年末までに私が見いだした、多くの方が事業立ち上げ時に最も顕著に犯す失敗のパターンです。そして今、「ビジネスモデル」という定義のハッキリしないキーワードによって、多くの人がこの失敗を繰り返しているのです。

これは、新規事業開発を行う企業や起業家だけに発生している症状ではありません。投資家、事業支援者、教育関係者、経営学研究者の間でも広範囲に広がる世界的な病なのです。

2008年、エリック・リースは「思い込みを捨てて顧客に学ぼう」と「リーン」であることの重要性を伝えてくれました。

2015年、私は「事業開発の最初の一歩では、ビジネスモデル症候群から脱却しよう」と「リーン」を推奨します。

今日、この記事を読んでいる最中にもシミュレーションを行い、勝算のない収益モデルに経営資源を集中させているあなたは、まさに「ビジネスモデル症候群」なのかもしれません。

来年こそはリーンな事業開発ができるよう、ぜひこの年末のタイミングでご自身の状態を振り返ってみて下さい。

また、ビジネスモデル症候群からの脱却方法については、今年の取組みの中で様々な実験を継続しています。自分も、自分の会社もぜひその実験に参加してもいいとお考えの方がいらっしゃいましたら、ぜひこちらからお問い合わせ頂ければと思います。これまでに蓄積した知見はすべてお伝えしますので。

※こちらの資料は2015/12/8に開催したセミナーでご紹介した「ビジネスモデル症候群」のスライド資料です。200枚弱のボリュームある資料ですが、ビジネスモデル症候群の発生メカニズムやビジネスモデル設計が有効な場面についても合わせてご確認頂けますので、上記記事で関心を持たれたらぜひご一読下さい!(たとえばビジネスモデルというシミュレーションを行うことは、「事業投資をしない」という経営判断を行うには効果があるということなどを解説しています)

ビジネスモデルを設計するほど、成功から遠ざかる人々:検証「ビジネスモデル症候群」の症状と拡散の実態

「ビジネスモデル」が起業家を成功から遠ざけている、と言ったらば驚きだろうか

新たに事業を興す場面や教育機関における起業家育成において、「ビジネスモデル」の設計を指導し作成させれば、その目的、つまり新たな事業が立ち上がり、起業家を育成できるという幻想が世界規模で蔓延している。

ベンチャーの創業者は身近な顧客の要求を満たすことなく、スライドウェアを立ち上げてビジネスモデルの設計に精を出す。規模の大小を問わず企業経営者は、事業投資の判断材料に何の根拠もないビジネスモデルの設計を従業員に要求する。投資家はアントレプレナーの評価基準に、将来のポテンシャルよりも現在のビジネスモデル設計スキルを優先する。教育の現場では「キャンバス」と呼ばれるツールを使用してインスタント社長の大量生産を企てる。行政は産業振興支援策として応募者にビジネスモデルの設計を要求し、実現力よりも計画力を材料に採択する。

こうした現象は「ビジネスモデル」という、定義が明確でない用語の普及と共に各所で顕在化してきた。

そもそも「ビジネスモデル」という用語が意味する範囲は曖昧だ。一般的には、事業を成功に導くであろう(または過去の事例においてそうであった)要素、例えば、顧客への提供価値や収益源、販売チャネル、組織戦略や競合戦略などを、ひとつの「パッケージ化」したもののことを「ビジネスモデル」と称することが多いように思う。ある製品・サービスの「機能・品質・価格」の羅列ではなく、どのような「包括的な経営活動」が事業を成功に導いた(またはこれから導く)のかを明確にすることによって、経営において、ただ単純に優れた製品を開発すること以外の重要性を広く認知させる効果を持つ。これは、過去の事例を調査・分析し、解説する際にも利用されるし、新規事業としてこれから取り組む際にも利用される。ただし、どちらについても、どのような項目を含むと「ビジネスモデル」として成立するかといった明確な定義は存在していない。これは、アメリカで発表されている論文でも指摘されていて、IESEのクリストフ・ゾット教授によれば、ビジネスモデルについて言及された学術論文の多くは「ビジネスモデル」という用語が定義されることなく使用されていると言及している(論文はこちらよりDL可能)。経営コンサルタントやMBAプログラムは、各種フレームワークを利用した分析結果を要求し、学生向けの起業家育成プログラムでは、キャンバスを仕上げることと見栄えのするプレゼンテーションが求められる。企業における事業投資の際には、中長期に渡る未来予測が含まれていたりもするが、要するに「ビジネスモデル」と称される用語は、実に曖昧な用語であるということだ。

この曖昧さは、冒頭で紹介したように、多くの資本と時間をかけて行われる新規事業投資や起業家育成の現場において、とても多くの問題を引き起こしている。

起業家教育現場では、ビジネスモデルを設計できることが起業家として最初に求められるスキルセットのように扱われ、起業家予備群を「行動ではなく計画立案に専念」させてしまう。企業の事業開発においても、投資判断材料として重視されるのは机上の空論と皮算用で構成されたビジネスモデルで、実際の行動結果ではない。つまり、どのような場面においても、重視されるのは「実際に誰かの課題を解決する行動」ではなく「誰かの課題を解決するかもしれない仮説設計」であり、アントレプレナーシップに基づく自発的行動からひとを遠ざけてしまう。

「ビジネスモデル」という曖昧な用語は、それを設計することのメリットが多く語られてきた反面、不適切な利用や要求が引き起こす「デメリット」について触れられることなく普及してきた。しかし、何をするにしてもまずビジネスモデルの設計から、という誤ったアプローチは、冒頭でも紹介したように各所で実際に起きており、もはや看過できないほどに広がっている。

みなさんもご存じの通り、私も実際に多くのクライアントや起業家に対してビジネスモデルの設計を支援してきた。最初に設計したビジネスモデルは思い込みである可能性が高いため、仮説検証を繰り返してブラッシュアップしていくのがリーンスタートアップのやり方だと。しかし今では、この考え方は完全に間違っていると理解している。ビジネスモデルを設計するには適切なタイミングの見極めが要求され、しかもそのタイミングに合致する対象者は極めて限られた条件に当てはまる場合のみだという事だ。どんなケースでもまずビジネスモデルの設計から着手していまうと、MVPを作って仮説検証をしようが、フィードバックを定量的に評価してピボットを繰り返そうが、結局のところ、最後は「良い計画の立案」へ誘導する(してしまう)ケースがほとんどだったからだ。

12月にセミナーを開催する。その目的は「ビジネスモデル」という用語に起因する「デメリット」を明らかにすることだ。メリットについてはすでに数多く語られており、それをすべて否定することはない。しかし、かつて「戦略」という用語が多くの事業を成功に導いた反面、とても戦略とは呼べない代物が逆に数多くの企業を混迷へと陥れたように、この「ビジネスモデル」という用語についてもそのメリットとデメリットを明確に定義すべき時期に来ていると言うことだ。ビジネスにおいて「定義が曖昧な用語」は経営者の思考停止を引き起こす。「戦略/戦術」「KGI/KPI」「ミッション/ビジョン」など、概念は理解できるが、それを使いこなすことが出来ない経営用語はそこら中に存在しており、経営者の多くはコンサルタントに翻弄され続けてきた。そこで、私が実際に数多くの場面で体験してきた「ビジネスモデル設計」の負の側面を整理してお伝えしようと思う。経営用語はメリットの理解と共に広く世間に普及する。それであれば、デメリットもより多くの方に認知頂くには、デメリットに病名を付けて、その病名を普及させるのが適切だと思う。そこで、私はこうした「良いビジネスモデルが構築できれば成功する」という誤った認識に基づく一連の行動や結果を「ビジネスモデル症候群(ビジネスモデル・シンドローム)」と呼び、「ビジネスモデル」や「フレームワーク」といったツールの持つ危険性について、より多くのひとに認知頂きたいと思っている。

セミナーでは、ビジネスモデル症候群の詳細な症状に加え、どのような条件が整えば、ビジネスモデル設計が武器になり得るかも踏まえた解説をします。以下、イベント募集要項と申し込みページへのリンクです。どうぞ奮ってご参加下さい。

 

※12/8 19:28追記

12/8イベントにつきましてはお陰様で満席となりました。今回は会場の関係で増席は出来ませんが、新たに会場を提供頂ければ同一内容にてご紹介は可能です。当ブログの”Contact us“よりお問い合わせ下さい。どうぞよろしくお願いします。