"Lean Startup Japan"

新規事業を成功させる4つのステップ

ビジネスモデルを設計するほど、成功から遠ざかる人々:検証「ビジネスモデル症候群」の症状と拡散の実態

「ビジネスモデル」が起業家を成功から遠ざけている、と言ったらば驚きだろうか

新たに事業を興す場面や教育機関における起業家育成において、「ビジネスモデル」の設計を指導し作成させれば、その目的、つまり新たな事業が立ち上がり、起業家を育成できるという幻想が世界規模で蔓延している。

ベンチャーの創業者は身近な顧客の要求を満たすことなく、スライドウェアを立ち上げてビジネスモデルの設計に精を出す。規模の大小を問わず企業経営者は、事業投資の判断材料に何の根拠もないビジネスモデルの設計を従業員に要求する。投資家はアントレプレナーの評価基準に、将来のポテンシャルよりも現在のビジネスモデル設計スキルを優先する。教育の現場では「キャンバス」と呼ばれるツールを使用してインスタント社長の大量生産を企てる。行政は産業振興支援策として応募者にビジネスモデルの設計を要求し、実現力よりも計画力を材料に採択する。

こうした現象は「ビジネスモデル」という、定義が明確でない用語の普及と共に各所で顕在化してきた。

そもそも「ビジネスモデル」という用語が意味する範囲は曖昧だ。一般的には、事業を成功に導くであろう(または過去の事例においてそうであった)要素、例えば、顧客への提供価値や収益源、販売チャネル、組織戦略や競合戦略などを、ひとつの「パッケージ化」したもののことを「ビジネスモデル」と称することが多いように思う。ある製品・サービスの「機能・品質・価格」の羅列ではなく、どのような「包括的な経営活動」が事業を成功に導いた(またはこれから導く)のかを明確にすることによって、経営において、ただ単純に優れた製品を開発すること以外の重要性を広く認知させる効果を持つ。これは、過去の事例を調査・分析し、解説する際にも利用されるし、新規事業としてこれから取り組む際にも利用される。ただし、どちらについても、どのような項目を含むと「ビジネスモデル」として成立するかといった明確な定義は存在していない。これは、アメリカで発表されている論文でも指摘されていて、IESEのクリストフ・ゾット教授によれば、ビジネスモデルについて言及された学術論文の多くは「ビジネスモデル」という用語が定義されることなく使用されていると言及している(論文はこちらよりDL可能)。経営コンサルタントやMBAプログラムは、各種フレームワークを利用した分析結果を要求し、学生向けの起業家育成プログラムでは、キャンバスを仕上げることと見栄えのするプレゼンテーションが求められる。企業における事業投資の際には、中長期に渡る未来予測が含まれていたりもするが、要するに「ビジネスモデル」と称される用語は、実に曖昧な用語であるということだ。

この曖昧さは、冒頭で紹介したように、多くの資本と時間をかけて行われる新規事業投資や起業家育成の現場において、とても多くの問題を引き起こしている。

起業家教育現場では、ビジネスモデルを設計できることが起業家として最初に求められるスキルセットのように扱われ、起業家予備群を「行動ではなく計画立案に専念」させてしまう。企業の事業開発においても、投資判断材料として重視されるのは机上の空論と皮算用で構成されたビジネスモデルで、実際の行動結果ではない。つまり、どのような場面においても、重視されるのは「実際に誰かの課題を解決する行動」ではなく「誰かの課題を解決するかもしれない仮説設計」であり、アントレプレナーシップに基づく自発的行動からひとを遠ざけてしまう。

「ビジネスモデル」という曖昧な用語は、それを設計することのメリットが多く語られてきた反面、不適切な利用や要求が引き起こす「デメリット」について触れられることなく普及してきた。しかし、何をするにしてもまずビジネスモデルの設計から、という誤ったアプローチは、冒頭でも紹介したように各所で実際に起きており、もはや看過できないほどに広がっている。

みなさんもご存じの通り、私も実際に多くのクライアントや起業家に対してビジネスモデルの設計を支援してきた。最初に設計したビジネスモデルは思い込みである可能性が高いため、仮説検証を繰り返してブラッシュアップしていくのがリーンスタートアップのやり方だと。しかし今では、この考え方は完全に間違っていると理解している。ビジネスモデルを設計するには適切なタイミングの見極めが要求され、しかもそのタイミングに合致する対象者は極めて限られた条件に当てはまる場合のみだという事だ。どんなケースでもまずビジネスモデルの設計から着手していまうと、MVPを作って仮説検証をしようが、フィードバックを定量的に評価してピボットを繰り返そうが、結局のところ、最後は「良い計画の立案」へ誘導する(してしまう)ケースがほとんどだったからだ。

12月にセミナーを開催する。その目的は「ビジネスモデル」という用語に起因する「デメリット」を明らかにすることだ。メリットについてはすでに数多く語られており、それをすべて否定することはない。しかし、かつて「戦略」という用語が多くの事業を成功に導いた反面、とても戦略とは呼べない代物が逆に数多くの企業を混迷へと陥れたように、この「ビジネスモデル」という用語についてもそのメリットとデメリットを明確に定義すべき時期に来ていると言うことだ。ビジネスにおいて「定義が曖昧な用語」は経営者の思考停止を引き起こす。「戦略/戦術」「KGI/KPI」「ミッション/ビジョン」など、概念は理解できるが、それを使いこなすことが出来ない経営用語はそこら中に存在しており、経営者の多くはコンサルタントに翻弄され続けてきた。そこで、私が実際に数多くの場面で体験してきた「ビジネスモデル設計」の負の側面を整理してお伝えしようと思う。経営用語はメリットの理解と共に広く世間に普及する。それであれば、デメリットもより多くの方に認知頂くには、デメリットに病名を付けて、その病名を普及させるのが適切だと思う。そこで、私はこうした「良いビジネスモデルが構築できれば成功する」という誤った認識に基づく一連の行動や結果を「ビジネスモデル症候群(ビジネスモデル・シンドローム)」と呼び、「ビジネスモデル」や「フレームワーク」といったツールの持つ危険性について、より多くのひとに認知頂きたいと思っている。

セミナーでは、ビジネスモデル症候群の詳細な症状に加え、どのような条件が整えば、ビジネスモデル設計が武器になり得るかも踏まえた解説をします。以下、イベント募集要項と申し込みページへのリンクです。どうぞ奮ってご参加下さい。

 

※12/8 19:28追記

12/8イベントにつきましてはお陰様で満席となりました。今回は会場の関係で増席は出来ませんが、新たに会場を提供頂ければ同一内容にてご紹介は可能です。当ブログの”Contact us“よりお問い合わせ下さい。どうぞよろしくお願いします。