"Lean Startup Japan"

新規事業を成功させる4つのステップ

3分でわかる「ビジネスモデル症候群」

 

2010年に当ブログを開設して「リーンスタートアップ」を紹介し、その後5年間にわたり実際に数多くの起業家や企業における新規事業開発を支援してきましたが、新規事業や起業を成功させるにはとにかく良いビジネスモデルを(仮説検証をしながら)設計できることが条件だと盲目的に認識している状態とは、「ビジネスモデル症候群」という「思い込みの病」を患っている状態だと感じるようになりました。

理由はとても単純。私が携わってきた事業開発や起業シーンにおいて良いビジネスモデルの設計と実現を真摯に追い求めるひとほど、現実的には良い結果を得られていないという現実が数多く発生したからです。そしてそのような状態に陥らせるよう、私自身が実に多くの方をミスリードしてきてしまったのです。一般的には事業成功確率と正比例の関係にあると信じられているビジネスモデルの設計・構築が、どのように事業開発や起業に悪影響を及ぼすかについて、最重要なポイントだけご紹介します。

私がこれまで経験した事業開発支援から、ビジネスモデルの設計・構築という行為には、マイナスの効果を生んでしまうデメリットが2つ存在することが確認できています。それは「シミュレーションに多大な資源を費やす」こと、そして「収益源の選択肢を狭める」ことです。この2つのデメリットは事業設計の初期段階において特にマイナス効果が大きいため、新規事業開発や起業の最初のステップとしてビジネスモデルの設計を開始することこそが、事業投資の失敗を招くという結果を生んでいるのです。2つのデメリットを説明します。

1.ビジネスモデルの設計が事業投資をシミュレーションに止まらせるというデメリット

ビジネスモデルを設計するという作業では、様々な仮説を設定し検証を行います。つまり「ビジネスモデル設計」とは、事業に実際に投資を行ったらどのような結果が得られるかを、実際に多くの経営資源を投じる前に「シミュレーション」している状態だと言えます。さてここで問題となるのは、シミュレーションから得られるデータの精度ですが、シミュレーションの精度が信用に値するかどうかは、「シミュレータ」がいかに実際の環境に近い状態にあるかによって決まります。しかし、事業開発に携わった方であればご存じの通り、「新規事業開発」とは「連続して発生する想定外への決断と対応」と同意語であり、シミュレータの精度が実際の環境とイコールになることなどありえないのです。

ということは、リーンの観点では、ある特定領域に対して事業投資を決定しているにも関わらず、半年・一年、いやそれ以上にシミュレーションに経営資源を投じるとはこそが「ムダ」だということであり、シミュレータの精度を向上させるには、実際に事業を開始する以外に手段はないということなのです。実際に事業を開始しないシミュレータの精度は著しく低いということを認識する必要があります。

2.ビジネスモデルの設計が収益源の選択肢を狭めるというデメリット

多くの場合、ビジネスモデルの設計という行為では特定の「収入モデル」を仮説化します。例えばフリーミアムモデルでプレミア会員からの月額フィーによって収益化するとか、多くのトラフィックを集めてメディア価値を向上し広告収入を得る、といった具合です。これを経営の観点から見ると、いわゆる「選択と集中」を行っていると言えるのですが、選択と集中が良い成果をもたらす唯一の条件は、数多くの選択肢の中から「最も勝算のある事業や収益源」を見いだし、そこに経営資源を集約させることです。つまり、まだどこにも勝算が見えていない状態で行う「選択と集中」は、基本的な経営の原則に逆らっている状態なのです。経営には原理原則がいくつか存在するのですが、特に財務面における原理原則に背いて成功する事業は絶対にありません。「事業の初期段階で勝算のない事業形態に経営資源を集中する」という行為は、完全にこの原理原則に反するものだと言えます。

この2つを一度理解してしまえば、ビジネスモデルの設計とは「適切なタイミングにて、勝算のある事業に対してのみ行われるべき」だということが分かります。

それでもまだみなさんは何も事業を実践していない段階で「シミュレーション」を続け、勝算のない事業に対して「誤った事業選択と集中」を続けますか?

これが2015年末までに私が見いだした、多くの方が事業立ち上げ時に最も顕著に犯す失敗のパターンです。そして今、「ビジネスモデル」という定義のハッキリしないキーワードによって、多くの人がこの失敗を繰り返しているのです。

これは、新規事業開発を行う企業や起業家だけに発生している症状ではありません。投資家、事業支援者、教育関係者、経営学研究者の間でも広範囲に広がる世界的な病なのです。

2008年、エリック・リースは「思い込みを捨てて顧客に学ぼう」と「リーン」であることの重要性を伝えてくれました。

2015年、私は「事業開発の最初の一歩では、ビジネスモデル症候群から脱却しよう」と「リーン」を推奨します。

今日、この記事を読んでいる最中にもシミュレーションを行い、勝算のない収益モデルに経営資源を集中させているあなたは、まさに「ビジネスモデル症候群」なのかもしれません。

来年こそはリーンな事業開発ができるよう、ぜひこの年末のタイミングでご自身の状態を振り返ってみて下さい。

また、ビジネスモデル症候群からの脱却方法については、今年の取組みの中で様々な実験を継続しています。自分も、自分の会社もぜひその実験に参加してもいいとお考えの方がいらっしゃいましたら、ぜひこちらからお問い合わせ頂ければと思います。これまでに蓄積した知見はすべてお伝えしますので。

※こちらの資料は2015/12/8に開催したセミナーでご紹介した「ビジネスモデル症候群」のスライド資料です。200枚弱のボリュームある資料ですが、ビジネスモデル症候群の発生メカニズムやビジネスモデル設計が有効な場面についても合わせてご確認頂けますので、上記記事で関心を持たれたらぜひご一読下さい!(たとえばビジネスモデルというシミュレーションを行うことは、「事業投資をしない」という経営判断を行うには効果があるということなどを解説しています)

新規事業開発とは「略奪」そのものである

2012年に自分の頭の整理を目的に作成した”Lean Diagram“とそのマニュアルが、昨年後半ぐらいからジワジワとDL数、販売数ともに継続していて、なんで今頃になって?という疑問から、自分でも久しぶりにマニュアルを読み返してみました。

 

LeanDiagram_v1.0

 

自分で言うのも何ですが、3年前に作成したものとしてはなかなか的を得ているなーと思ったので(笑)、今回は”Lean Diagram”を開発したきっかけや、その概要をご紹介しようかと思います。様々あるキャンバスを新規事業開発に利用している方にはぜひ読んで頂きたいです!

2012年当時、様々なキャンバスを書きながらビジネスモデルを設計するという手法が少しずつ広がっていく中、アッシュ・マウリャやブラント・クーパーなどが提唱する「スタートアップが最初に目指すべきマイルストン」である「プロブレム・ソリューション:フィット(課題と解決策が一致している状態)」を、どうやったら判定できるかをずっと考えていました。

単純な概念から考えれば、そこに存在している「課題」が明確に定義され、そしてその課題を解決できる「ソリューション」の2つが一致してる、と「ユーザが判定」してくれれば、プロブレム・ソリューション:フィットは完了したと言える気がします。ユーザが判定した基準としては、アプリのDLであったりユーザ登録やリテンションを見るわけです。

しかし、新しいビジネスモデルを聞く度に「この事業アイディアだとしたら、プロブレム・ソリューション:フィットはどんな状態で判断できるだろう・・・」と考えていたら、単純に課題とソリューションが一致するなどというものは、実際に事業として生き残るには「予選通過」にもならない、と思って来たのです。なぜなら、この両者が一致しているけどビジネスとしては失敗しているアイディアなんてそこら中にあるからです。

例えば、語学学習やプログラミングなどのスキル習得などの、いわゆるEdTechの分野などでは、「英語が習得できない」という課題に対して、「このサービスを本当に継続すれば英語は習得できる」という組合せは成立していながらビジネスに失敗しているサービスは星の数ほどあるわけです。これは「短い時間で有益な情報を求めている」という課題に対して「最も旬な情報をキュレーションして提供する」という組み合わせで価値を提供しているメディア系の新規事業でもそうだし、ありとあらゆるところで同じ状態が起きています。課題とソリューションの一致なんてそれこそ当たり前のことすぎて、そんなものは成功までのマイルストンでも何でもないのです。

そこで、プロブレム・ソリューション:フィットが「事業として成立することが確信に変わるための基準」として判断できるようになるには、どんなことを設計すれば良いのかを明確にしたのが”Lean Diagram“です。書いても成功できるかどうか分からないキャンバスではなく、「これを眺めながらビジネスモデル設計すれば本当に成功が実現へつながる」キャンバスが欲しかったのです。

そこで、成功が確信に変わる条件として設定したのは「その新しいサービスは、既存のどのサービスから、どうやって顧客・ユーザを略奪するのか?」を明確にするということでした。攻めに行くターゲットを明確にし、その中で不満を募らせている顧客・ユーザの移行を「パターン化」してしまえば、同じ属性のユーザをザクザクと獲得できるようになるからです。

古くはYahoo!からGoogleへのユーザの大移動があり、最近ではMS OfficeからGoogleドキュメントに代表されるローカルからクラウドへの移行など、一度パターン化されるとなだれ式にユーザの移動が始まるケースがあります。これを常に「意図的」に起こせるようにするのが”Lean Diagram”の目指すところで、主にアーリーアダプターをどの事業から略奪するかを明確にすることにフォーカスして設計してあります。

一般的なユーザは、普段利用している習慣を気軽に変更することはめったにありません。ガラケーからスマホ、MixiからFacebook、WindowsからMacなど、仮に新しいサービスの方が便利だと分かっていたとしても、ユーザは乗り換えにかかる手間をとても嫌うからです。みなさんも始めてガラケーからスマホに乗り換えたときには、アドレスブックひとつを移し替えるにも大変な手間がかかったことを今でも覚えていると思います。事業設計では、この乗り換えにかかる手間を「スイッチングコスト」と呼びます。新しいサービスが例え無料であったとしても、いままで使っていたサービスとのインタフェースの違いやデータの移行、友人への周知など、移行するための数々の手間はユーザをサービス移動から遠ざけます。一方的に良いサービスを作って「こっちへおいで」と言っても、ユーザはカンタンには乗り換えてくれません。いかにこのスイッチングコストを低減するかというのがとても大切なのです。

このように「特定の事業(企業)からの顧客の略奪」をパターン化するということを、事業設計では「戦略」と呼びます。“Lean Diagram”はまさにビジネスモデル設計と戦略設計をひとつのシートにまとめたものなのです

既存サービスから顧客・ユーザを略奪できないサービスは、例え一部のユーザに支持されていても「リビングデッド」になる可能性は非常に高いと言わざるを得ません。パーソナルコンピュータの世界ではシェアナンバーワンのみが本当の成功を納めたように、新規事業開発とは常に誰かとの戦いであり、正しいターゲットに対して正しい戦略をぶつけてこそ、成功へ近づいていくのです。

覚えておかなければいけないのは、どんなにイノベーティブなアイディアを思いついてもユーザの可処分時間は常に一定であり、良いサービスの登場によって増加することはないということです。可処分時間が増えないなら、ユーザが費やしている時間やお金のどれかを「略奪」するしかありません。かつて多くの人がコンソールゲームに時間とお金を費やしていたのを、惜しみもなくソーシャルゲームが略奪したように、ターゲットを明確にして確実に実現できる手段を次々と投入していくことこそが、新規事業開発と呼ばれる作業の実態なのです。

もしあなたが考えている新規事業に対する明確な略奪ターゲットが存在していないとしたら、その新規事業は「セグウェイ」のように、「イノベーティブだけど事業としては成功しない」ものになる可能性はとても大きいのです。

いま、なんらかのキャンバスを運用しつつなかなか成功に近づけないようでしたら、ぜひ一度”Lean Diagram”を眺めてみてください。何を書き込むべきかに迷ったらマニュアルも用意してありますし、泉森さんが書いてくれたスーパーわかりやすい解説もあります。

あ、ほとんど運用してないですが、Facebookページもありますし、ご希望によりセミナーも開催しようかなと思いますので、ぜひメッセージをお寄せください!